14岁从军，25岁转业，31岁创办英利，42岁率领英利进军太阳能行业，51岁旗下英利绿色能源控股有限公司(YGE.N)登陆美国资本市场。
今天，苗连生和他创立的中国英利集团，成长为了国际最大光伏生产企业之一，被称为全球光伏生产行业的“成本杀手”。
2010年，“成本杀手”又出奇招，出巨资成为南非世界杯的赞助商，由工业品向打造“全球品牌”消费品转型。这是一步妙棋还是一步险招？
坐在我们对面的苗连生，信心满满。在专访中他解释说，光伏产业是中国在国际市场竞争中唯一没有太大差距的产业，“品牌培养是要从行业兴起时就开始，否则又只是代工厂了。”
这样的商业敏感和提前布局，在英利集团22年的创业发展史上屡屡出现。而背后最主要的推动力便是苗连生的决策，以及他和管理团队通过“类军事化”培训形成的执行力。
当英利从2004年几百人的企业，成长为目前拥有1.1万人并不断招入新员工的行业巨头时，管理自然会遇到瓶颈。
“一个公司的人员规模，5000人、3万人、10万人可以看成是三个节点。我们才刚刚迈过第一个节点，但是已经有了很大挑战。”苗自己很清醒，因此不计较花费的培训投入和组织结构变革成为了他的选择。
苗连生在很多场合都宣称自己要在60岁的时候退休。“退休之后，就当这一切没发生过一样，”苗连生如是说。但退休之前，敢于在金融危机、行业低谷中“赌博”的他，在太阳能全产业布局中仍会加快落子。
棋局越来越大，胜负尚待观察。
《21世纪》：南非世界杯赛场上，“中国英利”的广告很扎眼，你们在全球知名度一下子得到提升。这个创意是怎么想出来的？
苗连生：我们赞助世界杯的广告内容要求，一定要做到两点。第一是要有汉字，第二是一定要出现“中国”两个字。这其中不仅是民族自豪感的问题，也是我们企业需要的独特营销方式。我相信外国人看到这个广告也会感到新奇，他们也会上网搜索“中国英利”四个汉字的含义。
你可以看到，整个赛场上的企业广告基本都是英语的。当时，我们就这两个条件与国际足联谈了三个月，最终拿下了。
《21世纪》：英利赞助世界杯，如此一帆风顺？就没有竞争者吗？
苗连生：我们其实搭上的是世界杯末班车。
2009年，太阳能成为全球多个国家力推的新能源，而此时南非世界杯承办方才想到寻找一个能够代表绿色、低碳概念的企业做赞助商。我们开始甚至没有途径联系上世界杯承办方，后来通过中非基金才做到。当时，8家赞助商已经确定了6家，新能源行业更只能有一个名额。为此，我们和一家外国太阳能生产企业展开了赞助竞争。最终，我们打胜了。
《21世纪》：你们与世界杯元素结合的营销还会持续吗？
苗连生：当然，我们赞助这次世界杯，并非是拍脑袋想的，背后有一个详细的推广计划。在这次世界杯赛事之后，我们将持续进行一系列的世界杯营销。直到2014年，下一届世界杯开始时，我们仍旧有排他性的优先赞助权。
如果我们仍然赞助下一届世界杯，到时候我们的广告元素就要不一样了。你可以看到，今年我们的广告主要是展现“中国英利”这样一个形象的。下一步我们将会通过一系列手段，告诉全世界我们是做什么的，我们的优势是什么。
世界杯之后的品牌
《21世纪》：如今世界杯已近尾声，你如何看待这次赞助，是否达到了预期目标？
苗连生：实际上，已经超出了我们的预期。赞助之前，我们内部也有讨论，有的人不看好，认为这样大规模的赞助不会给销售量带来太大影响。但是我考虑了一个星期，最后还是决定赞助。我们公司高管们当时就商议，如果这次赞助能起到三个效果，就达到目的了。
第一是能够让中国老百姓看到“中国英利”，感到稀奇，留下印象，今后在某个场合再看到广告的时候，有影响就可以了。第二是国内外的年轻人，看到这个广告以后感到稀奇，能够上网搜索一下我们企业，了解一下我们是做什么的。第三是业内人士和政府、国际机构等相关专业人士，能够看到我们的广告，提升品牌对他们的影响力就可以了。
《21世纪》：有人说世界杯这样的大众赛事不会给光伏组件这样的专业设备销售带来太大影响，你为什么最后还是对赞助拍了板？
苗连生：我们最初进入光伏行业时，也没有预料到行业能有如此快的发展。等到我们意识到了，国外也早就意识到了。
光伏产业是中国在国际市场竞争中唯一没有太大差距的制造产业，中国制造已经让国外的光伏组件生产商感到了成本压力。
我们应该吸取此前很多产业发展中的教训，如果等到光伏行业成本降低到国内可以接受的程度，国外早就进入千家万户了，到时候这个行业又变成了消费品一样的品牌竞争时代。而品牌培养是要从行业兴起时就开始，否则我们到时候会发现，品牌的光伏生产企业都是国外的，国内又只是代工厂了。
从英利的销售来看，应该说赞助世界杯带来了很大的提升影响。现在订货量已经达到去年同期水平，预计今年出货量将会在去年基础上再翻一倍，达到1000兆瓦。
《21世纪》：也就是说，你认为英利到了要做品牌的提前量的时候了，世界杯赞助恰好提供了一个良机？
苗连生：就算不为了行业的竞争，英利本身的市场拓展也到了需要做全球品牌的时候。
英利在美国纽交所上市，在欧洲已经是一个家喻户晓的品牌。现在英利要向欧洲之外的市场拓展，尤其是非洲、东南亚这样的新兴市场。但英利不能走在欧洲拓展时的老路子，在各地都开设新的分公司，于是通过赞助世界杯这样的全球最火爆的体育赛事，就成了英利全球营销的重要手段之一。
谷底更要逆势而上
《21世纪》：除了品牌，你们在生产能力和产业链上也一直在提前布局吧？
苗连生：做生意要抢占先机。我们在去年市场最不好的时候，坚决扩大产能，上马了熊猫电池这样的单晶硅光伏电池生产线。如果你赶今年市场好的时候再上马，建设周期就要2年，等你生产线上去了，可能市场已经变了，这个产品已经不好卖了。
《21世纪》：我们注意到，集团办公室在三层，而1-2层就是熊猫电池的厂房。
苗连生：2009年初国际金融危机的时候，恰好是我们熊猫电池研发成果出来的时候，我看到了这个新产品的市场前景，坚持要扩大产能，给这条新产品生产线让路。当时，我们正在这个位置上盖集团总部办公楼，在我的建议下，将办公楼改成了厂房。
产业链布局就好比一个厂出几款不同的车。熊猫电池的转化率要比现在的多晶硅光伏电池板高出2个百分点，肯定是将来最有盈利空间的市场点。
《21世纪》：你的这种商业敏感性何来？比如在2009年全球金融危机的时候，凭什么判断2010年市场会反转？
苗连生：22年前，我做的是化妆品，当时这个就领先了市场一步，一步步做过来，我无论做什么行业，每天自己都要在一线去摸市场。
我记得2009年在市场最不好的时候，我参加了欧洲一场展销会，发现来的人数达到了4万-5万人，比往年还多。我就觉得光伏市场一定不会由繁荣突然消亡，这个市场的潜力还很大。
《21世纪》：因此你回来后马上决策，扩张了产能和销售力量？
苗连生：是啊。2009年1月份，国内很多光伏电池组件生产企业在裁人，我们却在招人，我还提出了增加产量290兆瓦的意见。到了5月底，我提出了大干90天、完成180兆瓦产能的意见。当时整个公司上下都傻了，同行都在发愁货卖不出去，你却在拼命扩大产能？
但是，公司团队还是按照我说的意见去做了，结果我们做出来了190兆瓦，而就是在这个时候，整个市场突然反转。现在国际订单多的，每家企业都做不过来，而我们趁2009年低迷的时候，大量储备低价原料和上马产能，今年产能扩大一倍，订单排到了2011年之后。
《21世纪》：要是万一2010年市场不好呢？或者是2011年市场才会变好，而到时候你的资金链可能就撑不住了。
苗连生：做生意就像赌博，而赌的基础，是你对这个市场足够了解，有充分的判断基础。
举一个例子，一个地区开了2个饭馆，都来了10个客人，一个饭馆认为这里客流稀少，就关门了，另一个饭馆却认为这里客流会越来越大，继续开着，结果第二年每天就来100个客人。
为什么会有不同的判断呢？你得分析这每天10个客人当中，他们的消费目的是什么，有的是来闻闻味，决定是否在这里吃的；有的是尝尝味道，准备介绍给他的朋友的。
只要你对自己的产品有信心，对大趋势判断没问题，就应该敢于趁势而上。
“村长”的人才培训之道
《21世纪》：英利是你一手创办的，而其成长速度是很快的。2004年时，英利只有300-400人，现在已经是1.1万人的大企业了，你如何保证其运行不脱离轨道？
苗连生：在我们企业内部，人们都觉得我像一个“村长”。只要我在企业，经常会站在“村口”迎接大家上班。
原来招聘人都是我亲自面试，一年要面试几百个，现在肯定顾不过来了，就要发动高管、中层去面试。
英利发展到今天，仍然是国内运行最高效的光伏生产企业，原因是我们采取的类军事化的管理模式。因为我曾经是一名军人，我们将军队中的促膝谈心、走访、做思想工作等方法运用在企业上，使得企业凝聚力很强，运行很高效。
《21世纪》：除了你个人的影响外，还有什么办法，使得企业员工能够高度认可英利的企业文化，尤其是其他国家的分公司员工？
苗连生：我们建立了很大的培训机构和培训系统，让其他分公司的员工都到总部来培训，哪怕是欧洲分公司的国外员工，也要求来到中国进行一个月左右的培训。我们在这方面花费比较大，但是我们不计较这个投入。
每个员工进入英利，都会先在总部进行为期2个月的培训，然后回到分公司以后，仍然有谈心等交流制度，能够及时掌握员工心理变化。
《21世纪》：除了基层员工的培训，你又怎样与公司的中高层沟通呢？
苗连生：除了个别谈心和在一起开公司会议以外，我经常会通过“早餐会”与公司各个部门进行沟通。
我们每天早餐上，都会让企业总部的高管聚在一起，然后每天抽一个不同部门的经理，或者由其选择一个代表，来跟大家一起吃饭，大家一边吃，一边汇报他们部门最近的工作情况和计划。然后再一起讨论，头脑激荡。
《21世纪》：人情化的管理，一般是老板个人影响整个公司的斗志。但如果没有科学制度，当企业做大之后，生产效率便会下降。
苗连生：所以当英利发展到11000人的时候，我们就开始做公司内部治理结构的改革。
这项工作是2009年基本完成的。2009年7月份，公司总部先开始改革，然后是下面各个生产部门。我们建立了分公司制度，以前每个生产部门只负责本部门的生产任务，只是产品生产的一道工序，随着生产任务量越来越大，我们建立了分公司制度。就是你这个部门是单独的公司，你的成本和损耗等指标是考核这个分公司的要求，但是总部掌握质检、审计等部门。
资本风云与全球路径
《21世纪》：你的个人经历如其他第一代民营企业家一样，对自己亲手创造的企业肯定是饱含感情的，但是英利今天已经上市了，有没有可能有一天被别人收购了，你不是老板了，你会怎么看？
苗连生：也不是没有这种可能，要想不被别人吃掉，我们自己就只能加快发展。
2008年底，英利股票一度跌到3-4美元。当时就有朋友对我说，如果这时候有谁在资本市场上大肆收购英利股票，就有可能把英利给收了，我该怎么办？
我当时就说，如果有那么一天，我就在英利企业总部大门口旁边插一面旗，我敢保证，我的团队会跟着我出来，白手起家，再创一个英利。这也是英利发展到今天，我最自豪的一点。
《21世纪》：最近英利在海南投资建厂，而海南之前没有光伏生产企业，这是不是又一次“赌博”？
苗连生：应该说投资海南是英利战略选择的重要一步，是经过仔细考虑的。
第一，英利主要市场基本是欧洲和美国，目前公司连续三年成为天津港的三级企业，是出口集装箱最多的一家。英利产品在天津装船，到欧洲时间基本上是28-30天，如果从海南发货，就快多了。
在海南建设基地，最重要的是利用海南天然的优势，海南当地的石英砂储量足以满足英利对硅材料的需求。我们准备把海南打造成辐射东南亚的市场战略基地。因为马来西亚、菲律宾等东南亚国家，岛屿众多，能源形势紧张，发展太阳能是今后的方向。
《21世纪》：太阳能行业发展也是饱受争议，中国企业在国外市场竞争也很激烈，你如何看待中国和国外企业在太阳能市场上的竞争？
苗连生：就说两点：第一是做事，太阳能是个新兴行业，还有很多要完善的地方和不断的技术进步要求，做这个行业就是要把每道工序做好，别想入非非；第二就是别怕欧美，中国技术会逐渐代替中国制造。