万得城折戟中国市场，其并非真正创新的“羊群式”商业模式难辞其咎。任何企业在涉足新市场时，必须破除移植化思维定势，并针对特定的市场土壤，进行充分的市场研究，摸索一套真正创新的本地化的商业新模式，这才是企业成功的关键所在。

　　经过两年试水，麦德龙还是决定终止旗下消费电子连锁卖场万得城的中国业务。2013年3月11日，这家欧洲最大的消费电子连锁品牌正式关闭中国市场门店，全面撤出中国。

　　是什么原因使麦德龙的万得城黯然退出？麦德龙此次遭遇“滑铁卢”对自身及合作伙伴将产生何种影响？麦德龙继续描绘中国业务版图，关键应落笔于何处？

　　万得城模式弊端

　　“巴奴越受羊贩邓特诺诟辱，乃购其一羊驱之入海，群羊见之均起而效尤，纷纷投海，卒至羊贩邓特诺于抢救时亦溺死海中。”这是拉伯雷《巨人传》中的一则故事，群羊盲从、纷纷坠海的荒唐场景，也许会让人联想到商海中对复制式创新顶礼膜拜的企业。“羊群式”商业创新是指企业在涉足新的市场环境或新的行业时，未经充分的市场研究，对其他区域或行业的成功经验进行全盘移植，是一种模仿、复制式行为，其本质并非真正的创新。此次万得城折戟中国，愈演愈烈的电商冲击是原因之一，但一再的“羊群式”表现，麦德龙本身恐怕也难辞其咎。

　　照搬买断式经营。在中国家电零售市场，规模和价格是两项决定性要素。万得城采取的正是当年让百思买败走中国的买断式经营，这种方式虽使万得城在某些地区市场、某些时段获得独家经营权，但现款现货的模式意味着若欲开出新店，万得城必须垫付一笔可观资金。在“现金为王”的时代，国内其他家电连锁巨头正纷纷采用收取进场费、缓期付账等“类金融”模式运作企业，相比之下，买断式经营让万得城以低成本快速扩张的希冀成为奢望。

　　同时，规模又直接关系到产品的进货价格，规模上的巨大差距，导致万得城在采购成本方面，比国美、苏宁等至少高出5%，万得城由此陷入“成本高、规模小、价格贵”的往复循环。理论上，企业经营理念和商业模式要随着外界环境变化而变化，以不变应万变，只能坐等被市场无情淘汰。万得城简单地复制百思买的经营方式，认为强调体验、买断产品等模式在中国尚属创新，不可避免地走向了失败。

　　坚持会员制模式。万得城在客户定位上采取企业用户的卖场业态，这也意味着将个人消费者拒之门外。会员制模式虽在一定程度上避开了与其他零售卖场的直接竞争，但这种模式的客户群有限，难以被大范围接受，且“非会员不能进入”“个人不能办理会员卡”的规定，也引起了一些散客的不满。

　　此外，和百思买类似，万得城一直想以服务、体验取胜。但同百思买此前面临的问题一样，万得城打造的“体验店”模式，并没能对市场掀起一股“风潮”，反而陷入了被竞争对手包围的境地，国内很多消费者将万得城门店当做“体验中心”，只玩不买。会员制所代表的“高端概念”并未如期望般在消费者中产生化学反应。

　　盲信店长负责制。店长负责制是万得城引以为傲的又一竞争砝码，也是万得城声称不会成为“第二个百思买”的重要根据之一。万得城将权力充分下放给店长，另通过股权捆绑的方式调动店长的积极性，但实际上，万得城对店长的放权只限于门店陈列、门店促销等方面，而对于商品的采购，仅有建议权，实际上与国美、苏宁的做法相比，无太多实质上的不同。

　　波及麦德龙

　　“羊群式”商业创新，毫无疑问为万得城埋下了失败的隐患，此番麦德龙终结万得城业务，到底将会产生哪些影响？

　　资源投入覆水难收。经营不利，是万得城终结的最根本原因。数据显示，2012年前三季度，万得城中国的销售收入仅为1亿欧元，而全年预计亏损高达4000万欧元。实际上，至2012年年中，万得城的所有门店就已经陷入了全局亏损状态，低迷的业绩严重拖累了万得城的继续扩张计划。眼下，能否为万得城寻找到合适的接盘者，还将继续困扰着麦德龙。终结万得城的所有业务，不仅意味着麦德龙在万得城项目上投入的所有有形资源将一去不返，还意味着万得城业务持续的两年间，麦德龙对其配置的战略资源、研发资源、营销资源等都将付诸东流。

　　整体模式难以为继。中国连锁百强名单中，麦德龙的销售规模不及家乐福、沃尔玛的1\3，在国内外资零售商排名中也仅列第十。麦德龙缓慢扩张的原因，很难绕开它的整体模式，随着万得城退出中国，其整体模式再次遭到了质疑。“整体模式”是指支撑企业实现价值定位的一系列行动方案所构成的综合体系，麦德龙“批发商”的自我定位、买断式经营、仓储式卖场、面向专业化的企业用户、出售大量高毛利的自有品牌产品等因素构成的整体模式，能否继续适应中国的零售业土壤，都是麦德龙亟待重新思考的问题。

　　合作关系恐受影响。万得城系麦德龙与富士康的共同合作项目，显然，双方最初都对合作寄予了厚望。麦德龙认为，借助与富士康的合作，能够争取部分3C产品的低价优势，同时也是万得城本土化的一大“利器”。富士康方面则将万得城视为其在中国大陆最重要的销售渠道之一，希望万得城能够担当在一线城市与国美、苏宁PK的重任。然而，3C产品只占万得城所有产品的一小部分，与富士康合作很难从根本上改变万得城的采购成本劣势。万得城项目最终终结，对于急于打通科技业“最后一公里”且在其他渠道已遭遇阻力的富士康而言，影响可谓不小。

　　创新模式再审视

　　当前，外资在超市选址和税收方面均享有“超国民待遇”的时代业已终结，内资超市反击逆袭的势头将更为凶猛，在外资超市整体强势地位不复存在的形势下，麦德龙选择逆势而上，应更为审慎，对于麦德龙来说，将万得城业务的终结视作一次整体转型的契机，进行深度的自我审视与调整，以此为基础创新商业模式，将比专注于规模扩张更为有效。笔者认为麦德龙类似的零售企业应重点做好以下三方面工作：

　　尽快破除移植化思维定势，创造本地化商业新模式。麦德龙应以万得城“羊群式”创新的失败为鉴，破除“跨区域移植成功经验”的思维定势，在知识管理、行业信息、协同与网络、人力资源管理、创造性开发、流程优化以及业务开发等多个方面进行充分研究，针对中国市场创新商业模式。

　　有效释放品牌动能，开发潜在目标客户。德国企业素有的严谨精神和专业态度始终在全球范围内享有盛誉，消费者对于德国制造的信赖，他国产品也难轻易逾越。在未来面向中国市场的商业模式创新中，麦德龙应更为重视品牌的力量，将其作为“德国最大、欧洲第二、世界第三大零售批发超市集团”的品牌价值全面融入商业模式的创新设计与应用中，用数年来积累的品牌影响力，感召更多消费者加盟其会员体系。

　　充分挖潜客户资源，引导消费需求新趋向。一方面，麦德龙应继续完善其客户体系，如限时、限地适度加大会员制的弹性，让更多消费者拥有了解、体验麦德龙服务的机会；另一方面，可在大数据时代来临之际，以严格保护会员信息安全为前提，深度挖掘已掌握会员信息资源中的潜在机会，通过对消费心理、消费行为的不断研究，以产品和服务创新引导消费趋向，在加固会员忠诚度的同时，实现新的商业价值创造。